株式会社　J&G　HRアドバイザリー
代表取締役社長　篠崎正芳
 

　日本の大企業が求める人材は、まず、新卒であれば、できるだけ学歴が高い人材、あるいは、トップレベルの大学在籍者です。既卒であれば、できるだけ知名度の高い企業、あるいは、優良企業で職務経験を積んだ人材です。その理由は、このような人材が日本の企業社会で一般的に「優秀人材」層とみなされているからです。実際は、そうでない層にも本当に「実力」があり成功している人材はたくさんいるのですが、そのような人材がなかなかクローズアップされにくいのは日本社会の特徴といえます。

　さらに、日本の大企業は、このような「優秀人材」に高い適応力を求めます。彼らは終身雇用的慣行のもとで通常“就社”していますので、定期的に人事発令を受けながら社内のいろんな種類の仕事に就くことが求められます。したがって、特定の仕事への強いこだわりを持たず、「どんな仕事でも頑張ってやります！」というガッツある姿勢が好ましいのです。「特定の仕事を追及したい」という人材はどちらかというと徐々に「ライン」からはずれる人材カテゴリーに入るのです。

　つまり、高学歴、トップ校卒業の人材で、かつ、いろんな仕事への適応力が高い人材が、日本の大企業が求める「優秀人材」の基本スペックであり、かつ、「必要人材」であるといえるのです。

　実際のところ、その「必要人材」の中で、自分の役割や責任範囲を徐々に大きくし、仕事の進め方と成果を周囲の人から認められる人材が、社内における「実力」ある人材とみなされることになります。

　他方、海外では、雇用慣行も人の思考・行動特性も日本とは大きく異なります。しかし、日本企業の海外拠点に駐在する日本人の多くは、現地人材を採用するときに「日本での常識」に縛られているようです。「このレベルの学校卒業者がほしい」「できるだけ認知度の高い企業で職務経験がある人材がほしい」という考え方で人材スペックのイメージを描き、実際、そのイメージにそって現地人材を採用し、さらに、社内のいろんな仕事への適応力も求めていることが多いのです。

　この「日本の常識」のもとで現地社会の「優秀人材」を採用すると、最初からミスマッチを起こしてしまう可能性が高くなります。現地社会の「優秀人材」は、日本企業の海外拠点にとって必ずしも「必要人材」とはいえないのです。

　まず、現地の「優秀人材」の多くは、日本人に求められる適応力を持っていることが少ないです。その理由は明白で、海外では日本のような終身雇用的慣行はないため、市場の「優秀人材」は“就社”ではなく“就職”し、「こういう仕事をやりたい」という一定度のこだわりをもっているからです。「日本の常識」を引きずっている日本人は、現地人材を採用した後、このようなこだわりが見えてきたときにどうしても違和感を抱いてしまうのです。

　次に、このような「優秀人材」は向上心や成功欲、いわゆるハングリー精神が強いです。今働いている会社を辞めるときに市場で高い値段（＝給料のオファー）がつくよう自分の価値を高めたいと考えるのです。したがって、日本本社と違って海外拠点では、「優秀人材」のこのようなニーズに応えることができるかどうかの検証が大切なのです。

　そのためには、自社のビジネスモデルの特性を見極めなければいけません。ビジネス上、顧客から日本人駐在員の存在を強く求められ、社内的にも、本社から連絡窓口として日本人の存在を求められている場合、現地人材の現実的役割は日本人の「アシスタント」になります。そして、キャリア上の「上昇スペース」も少なく、「優秀人材」のニーズとはマッチしません。にもかかわらず、「私の後任は君に期待したいので頑張ってくれ！」と言っても、顧客や本社との関係上、その実現性は低いといえます。

　このような場合は、一般的な「優秀人材」ではなく、日本人のアシスタントとして「優秀な人材」を採用し育てた方がよいのです。決められたことを正確に事務処理することや、限られた時間内に効率的に事務を完了させることに充足感をもつような人材の方がビジネス特性にマッチしています。むしろ、過去に採用してしまった「優秀人材」には事情を明確に説明し、お金を払って退職を促す方がお互いにとってよい判断であるとすらいえるのです。